Corporate Venturing und Startup-Industrie-Kooperationen (Teil 2)

Mit Blick auf die Erfahrung aus Startup-Industrie-Kooperationen in unserem Netzwerk haben wir uns die spannendsten Themen in diesem Bereich angeschaut und analysieren, wie sich Industrieunternehmen und Startups auf eine Zusammenarbeit optimal vorbereiten können.

Startup-Industrie-Kooperationen

Gute Kooperationen funktionieren auch ohne Investments

Wenn ein Startup finanziert ist, dann ist es meist kein CVC-Case mehr. Steht das Startup finanziell „auf eigenen Beinen“, kann es für den Corporate aber umso interessanter für eine Kooperation sein. Die Gründer kommunizieren hier in der Regel entweder mit Stabstellen oder sprechen direkt mit den operativen Geschäftsbereichen. Eine Herausforderung, denn oftmals reiben sie sich dabei zwischen unklaren Strukturen, Zielsetzungen sowie Fachabteilung und Strategie auf.

Gute interne Verankerung in der „Linie“

Etablierten Unternehmen sollte klar sein, dass Startups oft noch nicht die normalen Erfordernisse eines bereits lange am Markt tätigen Lieferanten erfüllen. Ihre Prozesse sind noch am Wachsen. Daher muss man intern früh entscheiden, wie man die Flexibilität für ein Startup in den eigenen Unternehmensprozessen gestaltet.

Intern sollte der Corporate bereits vor der Suche nach Startups klären, dass die operativen Stellen auch offen für Startup-Lösungen sind. In die Verankerung fallen Themen wie der Einsatz von Prototypen in den Fachabteilungen, die Integration von Startup-Lösungen in eigene Produkte oder auch deren (Mit-) Vertrieb. Schon vor dem Verhandlungsprozess muss klar sein, wie Verträge mit noch nicht „ausgereiften“ Unternehmen aussehen.

Auch die Budgets, die für eine Kooperation eingestellt werden können und mit welchen Zeithorizonten die am Projekt Beteiligten rechnen, muss fixiert sein – immer vor dem Hintergrund, dass diese für ein Startup vertretbar sind, das keine lange Runway an liquiden Mitteln zur Verfügung hat.

Idealerweise ist von Beginn an auch klar was passiert, nachdem eine Kooperation angelaufen ist. Definiert werden muss der Rollout der neuen Technologie in die Linie, welche Schritte es braucht, um auch international zu wachsen und was das Produkt maximal kosten darf. Im Rahmen der Verhandlungen mit dem Startup ist zu klären, wie stark das Startup auf individuelle Wünsche des Corporates eingehen kann – und ob es bei Entwicklungskooperationen fünf Jahre anvisierter Entwicklungszeit überlebt.

Flexibilität und Budgets ohne ROI-Anspruch

Oft fällt dem etablierten Unternehmen erst im Rahmen der Lieferantenqualifizierung auf, dass er mit einem noch sehr jungen Unternehmen spricht, welches noch nicht über entsprechende Prozesse verfügt. Das sollte bei einem spannenden Produkt des Startups kein Hindernis für eine Zusammenarbeit sein, hier müssen gemeinsam mit dem Startup individuelle Lösungen gefunden werden. Im besten Fall werden hier vorab Ausnahmeregelungen in Abstimmung mit dem Einkauf geschaffen, um später Zeit zu sparen.

Eine weitere Option ist es, Kooperationsbudgets zu schaffen, die auch ohne einen unmittelbaren „Anspruch“ auf ROI eingesetzt wenden können. Ist der Corporate von dem Produkt des Startups überzeugt, gibt es Möglichkeiten, Risiken bei einer Zusammenarbeit zu minimieren. Z. B. könnte der Corporate bei technisch ausgereiftem Produkt des Startups

  • Normen zur Zertifizierung vorgeben – und die Kosten dafür übernehmen,
  • eine individuelle Auditierung vereinbaren, die prüft, ob das junge Unternehmen den Ansprüchen des Corporates entspricht,
  • das Startup mittelfristig bei Zertifizierungen (z. B. nach ISO 9001) unterstützen,
  • flexibler mit den Anforderungen an seinen jungen Lieferanten umgehen – z. B. in Bezug auf den Umsatz oder die minimale Mitarbeiterzahl, die man sonst bei Lieferanten für eine Zusammenarbeit ansetzt.

Ein weiterer Punkt betrifft die Absicherung des Ausfalls des Startups als Ganzes. Hier kann das etablierte Unternehmen bei Aufnahme einer Zusammenarbeit fordern, dass die im Produkt eingesetzten technologischen Grundlagen (Patente, Source Codes, technische Details) beim Notar hinterlegt werden (Stichwort Escrow) um sicherzustellen, dass auch bei einer Insolvenz des Unternehmens Zugriff auf diese Informationen besteht und um gegebenenfalls Dritte dazu zu befähigen, die Lieferung und den Service an den Produkten des Startups zu übernehmen. Die Inhalte dieser digitalen Daten müssen dann von einem unabhängigen Sachexperten bestätigt werden.

Kooperationen mit Startups sind ihren Aufwand wert

Corporates können mit der Unterstützung von Startups ihr Instrumentarium für ihr Innovationsmanagement erweitern. Über den Kontakt mit Startups entstehen neue Impulse für das eigene Geschäftsfeld bzw. lassen sich neue Technologie- und Marktzugänge erschließen. Die Förderung von Startups kann auch Teil einer unternehmerischen Investitions- und Technologieverwertungsstrategie sein.

Das zielt dann eher auf die monetäre Unterstützung junger Unternehmen ab. Eine geschickte Dealflow-Strategie für Investments kann dabei helfen, interessante Startups für Kooperationen zu identifizieren und auszuwählen.

Startups in Deutschland werden zunehmend professioneller – auch etablierte Unternehmen sollten wissen, was sie wollen. Mit einer „Schauen-wir-mal-Strategie“ werden sie keine richtig guten UnternehmerInnen für sich gewinnen. Für die reine Imagepflege eignen sich Kooperationen mit Startups nicht – nach Jahren der Erfahrung durchschauen sie dieses Motiv von Corporates schnell.

Ein wichtiger gemeinsamer Nenner für beide Seiten ist gemeinsames Wachstum. Eine echte Öffnung, gute Vorbereitung, ein gesundes Maß an Entgegenkommen, straffe interne zeitliche Vorgaben und hohe Geschwindigkeit nach außen sind dagegen der Schlüssel zum Erfolg.

Bilder © Ambright

Teil 1 des Beitrags

Dies ist der zweite Teil unseres Beitrags zum Thema Corporate Venturing und Startup-Industrie-Kooperationen.

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BayStartUP ist das bayerische Startup-Netzwerk für Gründer, Investoren und Industrieunternehmen. Über verschiedenste Angebote unterstützen wir Startups bei der Optimierung ihrer Strategie, dem Aufbau ihres Unternehmens und der Suche nach Gründungs- und Wachstumskapital.

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Leiter Industriekooperationen

Christoph Rommel

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