Corporate Venturing und Startup-Industrie-Kooperationen (Teil 1)

Das Interesse gerade auch an Startups in einer frühen Unternehmensphase wächst in Konzernen genauso wie bei Unternehmen aus dem Mittelstand (KMU). Das betrifft sowohl reine Investmentcases, die Corporate VCs betreuen, als auch den Bereich Corporate Venturing insgesamt, in dem etablierte Unternehmen verschiedenste Rollen einnehmen – vom strategischen Investor bis hin zum Entwicklungspartner. Die Maßnahmen, die Corporates ergreifen, sind auch an den Startups nicht spurlos vorübergegangen. Sie lernen zunehmend, Angebote sehr zielgenau in Anspruch zu nehmen und ihre Bedürfnisse zu kommunizieren.

Die sehr gut aufgestellten Startups haben beim Erstkontakt mit etablierten Unternehmen in der Regel eine klare Vorstellung davon, warum sie den Kontakt suchen. Das kann ein Investment für weiteres Wachstum sein, der Aufbau einer Kunden- oder Lieferantenbeziehung, eine Entwicklungspartnerschaft oder auch eine Vertriebskooperation.

Etablierte Unternehmen sind vor allem dann für Startups interessant, wenn

• der Corporate ein großer potentieller Kunde ist (Kunden- / Lieferantenbeziehung),
• das Produkt des Startups potentiell zur Integration in die Lösung des Corporates dient und damit Zugang zu neuen Marktsegmenten bietet (Entwicklungspartnerschaft),
• das Startup auf Kapitalsuche ist und sein Produkt oder seine Lösung zu den Suchkriterien des Corporates passt (Corporate Venture Capital-Aktivitäten (CVC), Minderheitsbeteiligung),
• der Corporate ein potentieller Exit-Partner für das Startup sein könnte (M&A).

Vor diesem Hintergrund sollte sich der Corporate zunächst klar werden, was er in der Startup-Zusammenarbeit erreichen möchte, z. B.: 

• Unmittelbare Problemlösung für das Kerngeschäft
• Zukunftsthemen in unterschiedlicher zeitlicher Entfernung finden
• Out of the Box – Geschäftsideen definieren, die man langfristig zum Geschäft umsetzen kann

Corporate Venture Capital wird von großen Unternehmen gelegentlich als essenziell für eine Zusammenarbeit mit Startups angesehen. Dabei geht es hier um eine VC-artige Minderheitsbeteiligung an einem Startup, die auf den ersten Blick einfach erscheint. Doch die Fragestellungen sind herausfordernd, insbesondere, wenn die finanzielle und die „strategische“ Rendite eine Rolle spielen, die nicht immer gleichgerichtet sind.

Daher muss vor Aufbau eines CVCs geklärt werden, in welche Startups (Technologien, Reifegrad, Grad der strategischen Bedeutung) überhaupt investiert werden soll und – sogar noch wichtiger – unter welchen Voraussetzungen man bereit ist, sich von einem Startup auch wieder zu trennen. Denn eine finanzielle Rendite im Sinne eines VC-Investments kann nur daraus resultieren, und nur dann werden andere (Finanz-) Investoren bereit sein, ein Startup mitzufinanzieren.

Um all dies zu managen, ist ein erfahrenes Team von Investmentmanagern in einer CVC-Einheit dringend erforderlich, das in der Regel im eigenen Unternehmen nicht vorhanden ist.

Startups achten darauf, dass der Investmentmanager des CVCs gut im großen Unternehmen vernetzt ist, denn technologische Detailinformationen werden meist einem Experten in den operativen Bereichen zur Prüfung gegeben. Fehlt die Vernetzung, bleiben die Hürden zu einer echten Kooperation weitgehend bestehen. Erst wenn die Fachexperten bereit sind, Prototypen zu testen oder das Thema für gut befinden, kann eventuell ein Investment und eine Kooperation entstehen, und so der Mehrwert gegenüber einem reinen Finanzinvestments geschaffen werden.

Investiert ein CVC als Stratege, dann wünscht er oft neben den normalen Rechten eines Investors auch vertragliche Rechte (meist sind das Vorkaufsrechte). Fordert er diese in frühen Finanzierungsrunden allerdings zu stark ein, dann kann das für die Entwicklung des Startups schädlich sein. Gerade Startups, deren innovative Geschäftsmodelle und disruptive Technologien als marktverändernd gesehen werden, benötigen in frühen Unternehmensphasen ausreichend Handlungsfreiheit.  

Nehmen wir an, es handelt sich um ein Technologie-Startup mit einem hohen initialen Investitionsbedarf und einer Skalierungszeit von zehn Jahren. Klassische VCs engagieren sich hier nicht gern, weil schon die frühen Unternehmensphasen recht kapitalintensiv sind und ein früher Exit in sieben bis zehn Jahren eher unwahrscheinlich ist. Jetzt liegen dem Startup zwei Angebote vor:

1. Privatinvestoren würden dem Startup die erste Runde finanzieren und bringen weiteres Volumen für Folgefinanzierungen und Kontakte in die Industrie mit.
2. Ein Angebot von einem Industrieunternehmen, das die Finanzierungsrunde komplett alleine durchführen möchte und das das Produkt des Startups mit vertreiben würde. Das Industrieunternehmen strebt in absehbarer Zeit keine Mehrheit an.

Bezüglich der Business Angels wird sich das Startup überlegen, ob es in Folgerunden ausschließlich mit eigenem Know-How, dem Branchenwissen der Angels und durch harte Arbeit erfolgreich sein wird. Steht als Ziel nach mehreren Runden irgendwann ein Trade Sale oder IPO im Raum, dann ist ein Industrieunternehmen in frühen Phasen ein Hindernis in den Verhandlungen – erst recht, wenn es mit Vorkaufsrechten ausgestattet ist.

Das etablierte Unternehmen sollte bei seinem Angebot daher darauf achten, die Wachstumsstrategie des Startups nicht zu sehr einzuschränken, z. B. durch zu einseitige Forderungen auf ein Produkt, Marktsegment oder einengende Rechte im Exit-Prozess. Wenn das doch gewünscht ist, ist anstatt eine Minderheitsbeteiligung (CVC) eine komplette Übernahme (M&A) der bessere Weg.

Bilder © Ambright

Dies ist der erste Teil unseres Beitrags zum Thema Corporate Venturing und Startup-Industrie-Kooperationen.

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